2. Teil: Was machen erfolgreiche Unternehmen anders?!

Gestern habe ich über die Unterschiede geschrieben – heute möchte ich darauf näher eingehen, da es wirklich wichtig ist:

Platz 1

Management by Complement ‑ darunter verstehen die MAcher der Studie das gegenseitige Aufeinanderzugehen und Ergänzen aller Beteiligten. Warum? „Wir sind Menschen mit sehr spezifischen, eben und gerade ungleichen Neigungen, unerträglichen Marotten und Vorlieben, die sehr persönlich und auch oft sehr beschränkt sind. … Unterstellt man einmal, dass das vor uns liegende Jahrzehnt mit seinen vielen Herausforderungen an Manager, aber genausogut an Verwalter, an Behörden, an Verbandsfunktionäre, genauso wie an Pädagogen und Professoren außerordentlich hohe Anforderungen an Kreativität, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit stellen wird, dann ergibt sich angesichts der Charakterstruktur der Menschen eigentlich fast zwangsläufig: Wir müssen aufeinander zugehen, wir müssen unsere Stärken sozusagen poolen, sie gegenseitig ergänzen.

Platz 2

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser und das Bessere ist der Feind des Guten. „Es ist die so oft überschätzte Kontrolle, die alles verdirbt, was Menschen mit Idealismus an Vertrauensbildung verwirklichen möchten… Und dies ist die Antwort aller Antworten, wenn man Vertrauen zur Managementbasis machen will. Es ist der entscheidende Akt, dessen Gelingen darüber befindet, ob dumpfes Misstrauen fortlebt oder endlich Wandel eintritt. Man versucht, den alten Mechanismus der Vorgesetzten-Kontrolle durch die Selbst-Kontrolle zu ersetzen. Dies geschieht dadurch, dass die Kontroll-Information, die ja das Rückgrat jeder Auseinandersetzung mit dem Vorgesetzten sein soll, rechtzeitig, großzügig und unaufgefordert den Mitarbeitern zur Sebstkorrektur zugänglich gemacht wird.“

Platz 3

Nike ist einmalig, ebenso Bennetton, Swatch und Apple. Einmaligkeit ist selten und hat eine starke emotionale Seite. Darum kann sie unnachahmlich sein und deshalb dem Anbieter Sicherheit bieten. Einmaliges hat einen Schuß Verrücktheit und Anormalität an sich. Das bewirkt, dass man Einmaligkeit nur sehr mühselig imitieren kann. Gewiss, es ist nicht ganz und gar unmöglich, aber es dauert meist sehr lange. Der Konkurrenzvorteil ist dadurch bei weitem größer und tragfähiger. Wer Einmaligkeit erreicht hat, besitzt so etwas wie ein befristetes Monopol . . . Wie stark ist der Drang nach Einmaligkeit unter deutschen Managern? In allem und jedem Einmaligkeit anzustreben ist bei der Mehrheit deutscher Wirtschaftsführer nur schwach ausgeprägt. Durchschnittlich sind es ganze 8% der Manager, die sich diesem Credo wirklich stark verpflichtet fühlen. Bei den Mitarbeitern der Vorzeigefirmen sind es immerhin 30%. Logisch: Ohne Einmaligkeit wird man kaum Vorbild.“

Platz 4

„Daß das Vorhandensein einer strategischen Vision ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, wird nicht wundernehmen. Firmen mit einer solchen Vision erwirtschaften merklich höhere Renditen, erreichen wesentlich schneller schwarze Zahlen bei ihren Innovationen und ihre Floprate ist merklich niedriger . . . Die Lehrbücher haben recht: Eine schriftlich niedergelegte Vision ist und bleibt ein wichtiges Werkzeug auf dem Weg zum Erfolg. Ähnlich wie ein Feindbild fokussiert sie die Kräfte der Mannschaft. . . Zwischen denjenigen, die nur eine mündliche Vision besitzen, zeigt die Meßlatte keine merkliche Differenzierung. Ergo: In der schriftlichen Fixierung liegt offenbar der besondere Wert. Visionen nutzen nur, wenn sie ein niedergeschriebenes Bekenntnis sind; das unverbindliche Herumschwirren in den Köpfen bringt nur wenig.“

Ordnung ‑ der sicherste Weg in die Pleite

Soweit die Hits. Doch wie sieht es am Ende der Skala aus? Was ist der sicherste Weg in den Abstieg, in die zweite Liga oder in die Pleite? Das Lieblinkskind deutscher Manager ist und bleibt die Ordnung! Trotz verschämter Flirts mit dem Chaos glauben die meisten deutschen Manager (78%) immer noch unerschütterlich an kontraproduktive Traditionen und Tugenden wie Ordnung und Disziplin. Und manövrieren sich Tag für Tag weiter in die Katastrophe. Denn „der Wunsch, dass Ordnung die Welt regieren möge, ist fast allen Managern höchstes Anliegen. Eine Fülle soziologischer Studien in der westlichen Welt bestätigt dieses Haltung auch als mehrheitlich typisch für die mittleren und oberen Bevölkerungsschichten.“ 78% aller Manager haben in den Fragebögen voller Überzeugung das folgende Item angekreuzt:  „Bei uns herrscht Ordnung, und dabei soll es auch bleiben. Jeder muss haargenau wissen, was er soll und darf. Bei uns wird nicht lange gequatscht, sondern angeordnet und gehandelt. Eigenmächtigkeiten und Schlamperei sind verpönt“. Bei Vorbildfirmen waren es dagegen nur 13%.

Um genau zu sein: Ordnung als Erfolgsfaktor liegt mit -67% an letzter Stelle, weit abgeschlagen im Negativ-Bereich und ist der sicherste Weg ins Abseits. „Wer der Auffassung ist, dass analytisches Ordnungsstreben im Konkurrenzkampf einen ganz hohen oder gar den höchsten Stellenwert verdient und an der Spitze der Werteskala gestellt werden sollte, irrt gründlich. Die entscheidenen Freunde des Faktors 27 (Ordnung regiert die Welt) gehören zu den wenig Erfolgreichen! Der Verdacht, dass „Ordnung regiert die Welt“ die Confessio der Versager sein könnte, wird von den Daten nahe gelegt.“

Eine wichtige Regel von Ross Ashby besagt, dass ein System, dass die Komplexität chaotischer Märkte erfolgreich managen will, in seinem Inneren mindestens ebenso komplex sein muss, wie das Umfeld, in dem es sich bewegt. Es ist daher nötig, im Firmen-Feld und im persönlichen Bewusstsein eine ähnliche komplexe Struktur aufzubauen, wie wir sie in turbulenten Zeiten und Märkten nun mal vorfinden. Denn gegen die mächtige Brandung des Chaos eine starre Ordnung entgegenzusetzen, kostet weitaus mehr Energie, als mitzufließen, auf der  Welle zu surfen und ihre Kraft zu nutzen.

Darüberhinaus weisen Werte wie Ordnung und Disziplin nicht gerade in die Zukunft, wie beispielsweise Kreativität, Vision, Selbstverwirklichung und das ergänzende Aufeinanderzugehen. Ordnung schafft auch keine emotionale Begeisterung bei Mitarbeitern, kurz, der Ordnungsfanatiker ist nicht nur Looser ‑ sondern auch ein Selbstbetrüger: „Nur nach außen tut er so, als ob er immer zu sich sagen würde: Dies ist der bessere Weg, und darum gehe ich ihn. Es verhält sich oft anders: Hinter dem Drang zu Ordnung und Struktur stehen nicht selten starke Emotionen der Angst: Furcht vor dem Chaos, vor der Unreinlichkeit, vor dem Schmutz, vor dem nicht mehr Überschaubaren. Dies sind Ängste, die gerade nicht auf der Grundlage einer rationalen Entscheidung zustande gekommen sind, sondern ihre Wurzeln tief im Irrationalen haben…der ordnungsorientierte Analytiker ist oft ein getriebener, der allem entkommen will, was mit Chaos zu tun hat. Das fürchtet er oft so stark und peinigend wie jemand, der Höhenangst hat oder Platzangst empfindet.“

67% der Ordnungs-Phobiker ertappen sich dabei, Dinge häufig unter Zwang zu tun, vor allem wenn es um Korrektheit und Sauberkeit geht.

Hardliner und Altruisten

Ein weiterer Punkt ist die ewig aktuelle  Führungs-Diskussion zwischen Hardlinern und Altruisten. Wie sieht sie vor dem Hintergrund der vorliegenden Untersuchung aus? Vergleicht man die der Altruisten  mit denen der Manager der alten Schule, bringen es Hardliner auf 4,7% Kapitalrendite vor Steuer, die oft belächelten Altruisten dagegen auf 5,6%. Unangefochten an der Spitze, mit traumhaften 8,7% liegen jedoch die aufgeklärten Altruisten mit autoritärer Führung in Krisenzeiten und ausgeprägter Leistungsmentalität. Hier wird es interessant: „Nachdem wir gesehen haben, dass das Lager der Altruisten doppelt so erfolgreich ist wie das der Hardliner, ist es Zeit für folgende Einsicht. Wir haben die Kraft von Softpower und altruistischem Idealismus unterschätzt. In diesem Denkansatz scheint soviel mehr Motivation, Kreativität, Flexibilität und Leistungsanreiz zu stecken, dass wir uns um alle diese Denkrichtung und ihre Vorbilder mehr werden kümmern müssen.“ Allerdings ‑ „erst zu einem recht fortgeschrittenen Zeitpunkt stellten wir einen wichtigen Zusammenhang fest: Wir erkannten, dass die ungemein guten Erfolgszahlen der Softies dann und nur dann erreicht wurden, wenn zwei weitere Elemente hinzutraten. Wenn Geschäftseinheiten jene Superwerte erreichten, von denen die anderen nur träumen können, dann war dies stets gekoppelt mit der Bejahung von zwei Statements:

Statement 1: Bei uns glaubt man an Teams, Konsens, Partizipation und Menschlichkeit, aber in Krisensituationen und bei besonderen Herausforderungen, die couragiertes Handeln notwendig machten, wird nicht lange gefackelt, sondern schnell und notfalls autoritär entschieden.

Statement 2: Leistungsdenken ist ein dominierender Bestandteil unserer Firmenkultur. Die überwiegende Mehrheit will sich bei uns mit der Leistung anderer positiv messen und aus sich heraus überdurchschnittlich sein.

Wurden diese beiden Statements verneint, sanken die Erfolgswerte erheblich ab. Plötzlich waren die Softies gar nicht mehr so brillant“.

Was will man noch dazu sagen?!?

Hoffentlich lesen diesen Blog viele Führungskräfte!

Ihr/ Euer

Dirk (Jakob)

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